Полезные уроки руководители и их подчиненные в организациях могут извлечь порой из наблюдений за поведением птиц. Так например, в гусиной стае, хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующей за ним птицы. В результате стая, летящая строем, имеющим форму буквы V, способна покрыть большее расстояние, чем одна отдельно летящая птица. Перенося эти наблюдения на людей, можно сказать, что люди, идущие в одном направлении, могут достичь цели быстрее и легче, потому что им помогает момент движения группы.

Гусь, выбившийся из строя, внезапно ощущает, как трудно лететь в одиночку, и быстро возвращается на свое место, чтобы использовать подъемную силу, создаваемую впереди летящей птицей. Люди, работающие в команде, также предпочитают быть частью объединения лиц, стремящихся к общей цели.

Когда гусь, летящий впереди стаи, устает, он перемещается в хвост, и его место занимает другая птица. Руководители также могут по очереди выполнять трудную работу, разделяя обязанности лидера с другими

Те гуси, которые летят в конце клина, кричат, чтобы побудить передних лететь быстрее. Подобным же образом в человеческом коллективе отклики снизу должны подбадривать, а не расхолаживать тех, кто идет впереди.

Если гусь заболевает или оказывается ранен или если в него стреляют, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим товарищем, чтобы помочь и защитить его. Они остаются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою собственную. Люди могут учиться на этом примере помогать тем членам команды, кто в том или ином отношении попадает в беду.

Почему в организациях следует применять работу командой?

Американский опыт учит, что работа командой дает преимущества, например, уменьшается текучесть кадров, увеличивается производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.

Завод фирмы Дженерал Электрик в Шелби, Северная Каролина, использует систему работы командой при производстве осветительных панелей: на протяжении рабочего дня сменяет друг друга дюжина моделей. Производительность труда при такой постановке дела оказывается выше на 250% по сравнению с теми заводами компании, где работа выполняется индивидуально. При таком резком росте производительности текучесть кадров снизилась с 15% в первый год работы по новой системе до 6% четыре года спустя.

Недавнее исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:

1) производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;
2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев;
3) непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;
4) удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;
5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.

Дополнительные положительные факторы, отмеченные респондентами, заключались в более эффективном расписании работ, более четкой постановке производственных задач и увеличении способности членов команды разрешать возникающие споры.

Подход организаций к применению работы командами должен быть, однако, реалистическим, поскольку ее результаты проявляются не немедленно, а только через некоторое время, нужное членам команды для достижения сотрудничества. Каким образом можно побудить к сотрудничеству членов команды в организациях?

Один из возможных подходов — использование игр, в которых требуется взаимодействие игроков. Принципы функционирования спортивных команд предполагают сотрудничество ее членов и действия команды как единого целого.

Спортивная команда, как и рабочая, может состоять из группы людей, работающих в одном коллективе и стремящихся к общей заранее определенной цели. Такой целью может оказаться победа в баскетбольном матче или достижение определенного объема продаж для торговой команды. В обоих случаях побудительным мотивом может оказаться то самое «кое-что сверх», к чему работник может и не стремиться в своей повседневной деятельности. Работник не только получает кое-что сверх обычного, но и развлекается и испытывает приятное возбуждение благодаря стремлению к успешному выступлению и достижению общей цели. Однако, как сказал выдающийся баскетбольный тренер Кэси Стенгель, набрать игроков легко, трудно заставить их играть вместе. Члены команды должны образовать спаянный коллектив, чтобы достичь высокорезультативных действий и осуществить стоящую перед организацией цель.

Кто формирует и возглавляет сплоченную команду?

Это делает эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера — дирижер симфонического оркестра.

Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены — как музыканты. Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.

Как пишет Г. Резник, существует несколько инструментов, которые успешно действующий лидер может использовать для достижения цели:

1) Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение, энтузиазм и энергию.
2) Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.
3) Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.
4) Обеспечивать себя обратной связью. Каждый должен знать положение дел. Обратная связь — самая действенная форма коммуникации между подчиненными и лидером.
5) Признавать заслуги своих сотрудников; отмечать не только достижения отдельного индивида, но в первую очередь общие достижения команды и организации в целом. Если команда и организация добились успеха, каждый сотрудник оказывается победителем.

Каким образом можно связать игру с повседневной работой?

Приводимые ниже примеры могут привлечь внимание работников и быть использованы в качестве средства повышения мотивации к успеху в организациях.

Пример 1. Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов, в результате чего текучесть кадров была значительно выше желаемой, многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности усовершенствоваться и не получая должного руководства. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.

«Расскажите нам о своих работниках»,— попросили мы. «Они интересуются спортом, они по-настоящему интересуются спортом», — ответил клиент.

«Как можно это использовать?» — спросили мы.

«Единственное, что я мог бы сделать, — ответил клиент, — это использовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из продавцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейсбольные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппарат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат — два, а продавшему целую копировальную систему — три очка».

«Как это будет работать?», — спросили мы.

Как консультанты, мы не предлагали клиенту готовых ответов. Вместо этого мы, задавая вопросы, заставляли этого руководителя находить ответы. Было очевидно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и применить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.

«Как бейсбольные матчи смогут разрешить стоящие перед вами проблемы?» — спросили мы снова.

«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого результативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч»,— объяснил клиент.

«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» — спросили мы.

«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется недорого, а ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получат еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и в баскетбольный сезоны», — заключил клиент с энтузиазмом.

Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыли можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.

Пример 2. Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре «футбол». Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу кампании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны с такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т.д.

Пример 3. Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединенных Штатах команда-победительница обычно получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.

Какая бы игра ни была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место — билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место — билеты на бейсбольный матч. Таким образом, что-то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда будет вознаграждена особо. Поскольку будут награждены все три команды, сохранится боевой дух команды и мотивация у всех участников — все они получат что-то.

Лидер должен подумать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. Исследователи обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающихся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.
"Я работаю менеджером по персоналу в одной компании. Недавно я и наш руководитель прошли ряд тренингов, среди которых был и тренинг построения эффективной команды. Мы загорелись выработкой миссии нашей фирмы, но, вернувшись, натолкнулись на неприятие даже самой идеи среди других руководителей фирмы. Вопрос такой: Какие яркие и значимые функции несет в себе миссия, в чем ее практическая ценность? Это сможет помочь мне убедить остальных в ее необходимости. <...>Можете ли Вы порекомендовать какие-то методики выработки миссии?"

Отвечает Игорь Молчанов, бизнес-консультант:

"Говорить о конкретной практической ценности миссии весьма проблематично, не зная специфики деятельности организации и общего психологического климата в коллективе. Пока же скажу вот что. Отторжение нововведений среди руководителей обычно происходит вовсе не потому, что они чего-то там не понимают или не видят практических выгод для организации. Наверняка, все они люди бывалые и не глупые, много чего знают и понимают. Во всяком случае, вполне способны усвоить Ваши доводы, даже если Вы излагаете их не совсем изящно. Но понять что-то — не значит принять. Просто они опасаются, что нововведения приведут к потере их статуса и авторитета в организации. Человек занимает свое место (далеко не последнее) в иерархической структуре фирмы, обладает определенной властью, стабильным источником дохода, рассчитывает на перспективы. И вдруг, трах-бах — какая-то миссия фирмы. Новое — это всегда неизвестность. Человек боится — а вдруг ситуация в организации изменится настолько, что он утратит прежние позиции, а то и вообще, не дай бог, окажется не у дел? Поэтому за неприятием нововведений почти всегда стоят чисто "шкурный" страх и амбиции конкретного руководителя или рядового сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались ("Я забочусь о благе организации" и т.п.).

Вообще говоря, существуют три основные причины сопротивления нововведениям: 1) привычки и инерция, из-за которых людям трудно изменить свое поведение; 2) страх перед неизвестностью, непредсказуемостью дальнейшего развития организации и своего положения в ней; 3) действительная или мнимая угроза влиятельным группировкам.

В связи с этим действовать по принципу "Сейчас я буду вас убеждать и доказывать практическую ценность..." — не совсем правильно. Не это главное. Воздействовать нужно не на внешние проявления ("Не понимаю и не принимаю..."), а на внутреннюю причину — психологические опасения, личный интерес конкретного сотрудника или конкретных группировок. Надо не убеждать людей в важности миссии для фирмы "вообще", а успокоить их ("ничего страшного для вас не произойдет"), показать конкретную ЛИЧНУЮ выгоду, ЛИЧНЫЕ преимущества, которые получит каждый руководитель в новой ситуации.

Если, как Вы говорите, Ваш непосредственный начальник на Вашей стороне, обсудите с ним данную проблему и выработайте соответствующую политику относительно остальных руководителей организации.

А значимых функций и практических ценностей миссия фирмы несет в себе очень много. Это — тема не одного письма, а минимум трехчасовой лекции или целого учебника. Наверняка, на тренингах Вам рассказывали конкретные примеры. Например, я на своих тренингах для топ-менеджеров всегда объясняю, что выработка и внедрение миссии резко снижает уровень воровства сотрудников (бич многих организаций) и повышает добросовестность отношения к своим обязанностям. Ведь миссия фирмы — это, по сути, ответ на один-единственный вопрос: "В чем есть предназначение и смысл существования данной организации?". "Смысл — получение прибыли", — отвечают девять из десяти менеджеров, и ошибаются. Если фирма действует под флагом "прибыль, только прибыль и ничего кроме прибыли" или "мы должны зарабатывать только деньги", то рано или поздно в ее коллективе многие начнут "поднимать" те же деньги уже за счет самой организации, т.е. путем банального воровства в самых разных его проявлениях. "Воровство начинается там, где теряется высокий смысл служения своему делу", — говорили древние. Миссия — это именно выработка такого смысла. Если я получаю истинное удовольствие от своей работы, обретая таким способом самоуважение и уважение окружающих, то вероятность, что я польщусь на "народное добро", — невысокая. Вряд ли возникнет желание потянуть то, что плохо лежит. Сделать труд на фирме почетным, престижным и интересным — это функция миссии номер раз:).

"Для любимого занятия нет отпуска", — еще один прекрасный результат наличия миссии. Людям, объединенным общей целью, далеко не безразлично, что они сегодня на рабочем месте сделали и чем они вообще занимаются. В таких организациях практически отсутствует скрытая текучесть кадров. (Это когда сотрудники только создают иллюзию деловой активности и получают за это зарплату, а на самом деле фактически отсутствуют на рабочем месте большую часть рабочего времени — выходят на бесконечные перекуры, травят анекдоты, играют на компьютере или путешествуют по порно-сайтам за казенный счет.) Минимизировать скрытую текучесть кадров — функция миссии номер два.

К сожалению, я не знаю Вашего возраста. Но думаю, что Вы еще застали те времена, когда в школах изучали повесть о Павке Корчагине, а по телевидению показывали фильм "Как закалялась сталь". Вспомните их сюжет. Что бы сегодня нам ни говорили, но кодекс "настоящего коммуниста" (этика профессиональной чести, совести и общественного долга) сделал очень много для экономического подъема нашей страны в 1920-30-х годах. И люди тогда действительно были готовы долго и тяжело работать — в холод и голод, в грязи, под проливным дождем, в одном дырявом сапоге, но с двумя кирками в руках самозабвенно строили узкоколейку, ведущую в светлое будущее:). У них была ОБЩАЯ ЦЕЛЬ — увлекательная, захватывающая, ВЕЛИКАЯ, на которую не жалко было положить жизнь. Вот Вам яркий пример смысла и практического значения миссии.

Кстати, все те модные супер-пупер методики управления персоналом, которые сегодня мы так активно заимствуем из американского и европейского менеджмента (в том числе и касательно миссии), представляют собой всего лишь немного дополненный и переработанный набор базовых принципов, который западные корпорации взяли из советской "системы коммунистического воспитания". Чтобы убедиться в этом, достаточно почитать работы советских педагогов 1930-х годов. Вот уж действительно, ничто не ново под Луной, а новое — это лишь хорошо забытое старое... Поэтому, когда менеджеры просят меня посоветовать полезную литературу по эффективному управлению организациями, я прежде всего рекомендую... повести для среднего школьного возраста "Флаги на башнях" и "Педагогическая поэма" А. С. Макаренко, рассказывающие о жизни коллектива воспитательной колонии для несовершеннолетних (Москва, ДЕТГИЗ, 1956). Многие принимают это за шутку, обижаются. Прочитав же, нередко благодарят за совет. Там есть все — и выработка миссии, и формирование корпоративной культуры, и мотивирование, и системы стимулирования труда, и разрешение конфликтов, и эффективные стили руководства... Все излагается в увлекательной художественной форме, с учетом нашего национального менталитета. Чего же еще желать-то? И зачем нам читать заумные западные учебники, написанные не нашими людьми и не для нас, да еще чаще всего в отвратительном переводе? Но это все лирика.

Вернемся к прозе жизни. Вопрос "Куда движется данная организация?" (т.е. сформулированная миссия фирмы) неизбежно порождает поиск ответов и на другие вопросы: "Как она это делает?" и "Каким образом это делать лучше всего?". Таким образом запускаются процессы эффективной саморегуляции организационной деятельности. "Тихое болото", которое представляют собой многие фирмы, просыпается. Начинается поиск оптимальной управленческой структуры, пересматривается маркетинговая политика, характер ведения бизнеса, принципы общения с клиентами и т.п. Внятно сформулированная миссия становится для сотрудников ориентиром для грамотной постановки и эффективного решения текущих оперативных задач. Это функция миссии номер три.

Подытожу сказанное: практическая выгода миссии состоит прежде всего в том, что она представляет собой комплексную систему НЕМАТЕРИАЛЬНОГО стимулирования эффективной работы сотрудников. Она не требует увеличения фонда заработной платы или обновления технической базы предприятия, однако дает значительный прирост производительности труда только за счет правильного использования психологических факторов.

P. S. Лучшей методикой по выработке миссии я считаю деловые и организационные игры (иногда их еще называют инновационными). Это когда психотренеры запирают менеджеров компании дня на два-три и мучают их разными психологическими упражнениями типа небезызвестного "мозгового штурма". В результате люди с деловой игры выходят слегка ошалевшие, зато с четким пониманием идеологии и концепции деятельности своей организации.

Однако и здесь есть свое "но". Попытка топ-менеджмента навязать миссию персоналу организации чисто административными методами чаще всего приводит к провалу. Часто руководители на келейном уровне пытаются сформировать миссию своего предприятия, где декларируют правильные вещи, но получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это потому, что внедряемые "сверху" нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством рядовых сотрудников. И в организации возникает конфликтная ситуация, почти по Марксу — верхи не могут, а низы не хотят:). Отсюда вывод — миссия фирмы должна быть продуктом совместной деятельности всего коллектива, только тогда она будет дееспособной. Необходимо активное участие рядовых сотрудников в ее выработке. Миссия должна стать своеобразным "коллективным договором", с которым согласны большинство членов организации и добровольно (а не по приказу начальника) готовы придерживаться его правил. Осуществить данные задачи на практике позволяют такие организационные технологии, как, например, "Менеджмент ВСВ", "Ринги" или множество других.

2. Подбор кадров по методу английских спецслужб

Чем успешней идет ваш бизнес — то есть фирма расширяется, тем чаще предпринимателю приходится думать о подборе коллектива. Когда круг близких знакомых и родственников уже исчерпан (и эти кадры не обязательно полностью вас устаивают), проблема подбора сотрудников (желательно порядочных) встает перед работодателем в полный рост.
Одна из ведущих разведок мира "Ми-6" (Великобритания) еще в 60-е годы разработала классический метод подбора кадров. Принцип этот исходит от противного — какому именно соискателю следует отказать. Главное резюме "буржуйской методики" такое: не следует подбирать сотрудника только по принципу личного доверия и рекомендациям своих друзей, равно как его бывших сотрудников и руководителей, с которыми кандидат проработал в течение нескольких лет. Хотя отчасти это может иметь место. Самое важное — личное собеседование с кандидатом. По той простой причине, что он сам (сама) лучший источник информации о себе. Изучив поведение кандидата на место в недавнем прошлом, можно спрогнозировать его поведение в будущем. Кандидата предупреждают: все, что он сообщит о себе, будет проверено, а поэтому ему лучше говорить правду, одну только правду и ничего кроме правды. Любая ложь является причиной для отказа.

По методе английской разведки в ряду причин безапелляционного отказа стоят: "несоответствие образования установленным требованиям". А также состояние здоровья — любые умственные или физические недостатки работника, существенно влияющие на выполнение его прямых обязанностей. Руководствуясь этим методом, сурово отказать следует и кандидатам с уголовным прошлым (в течение последних пяти лет) и "устойчивыми привычками" — употребляющим алкоголь или наркотики (или торгующим наркотиками). Отказывают и тем, кто участвует в азартных играх, в которых ставки превышают сумму месячного заработка сотрудника-игрока. Плохой рекомендацией служит и "привычка к перемене мест" (работы), а также склонность бросать работу после короткого периода времени.

Соискателю места, в недалеком прошлом замеченному в кражах имущества предприятия или вещей у сотрудников, согласно "шпионской методе" просто не на что надеяться. Категорически не рекомендуется связываться с человеком, имевшим в прежней должности серьезные финансовые проступки (долги, финансовые судебные разбирательства, растраты, приписки, попытки незаконного получения пособий).

Работодатель отказывает и в случае, если сам выясняет нечто негативное о кандидате (например, узнает в правоохранительных органах, что они располагают информацией о том, что претендент на должность имеет близких друзей в уголовной среде).

Однако если все вышеописанные "грешки" водились за претендентом на место в вашем коллективе в далеком прошлом (5-10 лет назад), то стоит попробовать — можно принять человека на работу с испытательным сроком. Другими словами, все эти рекомендации не означают, что у некогда оступившегося кандидата нет никаких шансов найти приличное место: все имеет свой срок давности. Теоретически. Но на практике кандидату, в прошлом которого было "кое-что", устроится на престижную работу в Великобритании практически нереально. В 90% случаях работодатели таким кандидатам отказывают под любым благовидным предлогом, — сообщает Personnel. com.