Почему одним организациям удается достичь качественных продаж, а другим нет? Почему одним организациям удается управлять дебиторской задолженностью, а другим нет?
Чтобы получить ответы на эти вопросы мы решили проанализировать не только свой практический опыт в построении качественной дистрибуции, но и деятельность дистрибуторских и производственных компаний, которые занимаются прямыми продажами.
Свои наблюдения и рекомендации мы включили в электронную книгу "Технологии "клонирования" торговых представителей", статью из которой сейчас и предлагаем Вам.
В исследовании нам удалось выяснить несколько закономерностей.
Закономерность первая.
Организации, которым удается шаг за шагом увеличивать объем продаж и эффективно управлять дебиторской задолженностью (далее по тексту будем использовать формулировку - успешные компании), применяют в своей деятельности прямо противоположные инструменты по сравнению с теми организациями, которые шаг за шагом теряют объемы продаж и испытывают трудности с увеличением дебиторской задолженности (далее по тексту будем использовать формулировку - менее успешные организации).
Например, чтобы добиться увеличения объема продаж и сокращения дебиторской задолженности, менее успешные организации расширяют ассортимент товара и набирают опытных торговых представителей, успешные организации, наоборот, сокращают ассортимент товара и набирают "зеленых" торговых представителей с дальнейшим обучением. Менее успешные организации предоставляют заказчикам "длинную" отсрочку платежа и предоставляют дополнительный бонус заказчику за своевременный возврат денег, успешные организации, наоборот, сокращают период отсрочки и "жестко" ведут себя с заказчиком, если он вовремя не вернул деньги.
Вот небольшой перечень инструментов, которые используют успешные и менее успешные организации, по увеличению объемов продаж и уменьшению дебиторской задолженности.
Инструменты успешных организаций по увеличению объема продаж |
Инструменты менее успешных организаций по увеличению объема продаж |
Сужение ассортимента товара, концентрация на узком пакете товара |
Расширение ассортимента товара. Все, что хочет заказчик, должно быть в прайсе |
Поиск вариантов увеличения объема продаж в каждом сегменте |
Индивидуальный подход в работе с каждым заказчиком |
Развитие и формирование нестандартных каналов сбыта |
Поиск дополнительных возможностей для увеличения объема продаж у существующих заказчиков. В большинстве случаев - это предоставление нового пакета товара для заказчиков |
Управляют качеством продаж в каждой торговой точке |
Стремятся "нагрузить" торговую точку |
"Клонируют" у торгового представителя навык продаж |
Берут опытных торговых представителей |
"Клонируют" у супервайзора навык работы с торговым представителем |
Супервайзор в лучшем случае "затыкает дыры" в работе торгового представителя, а если и работает с торговым представителем на маршруте, то по принципу "Продавай, как я" |
Инструменты
успешных организаций
по управлению дебиторской задолженностью |
Инструменты
менее успешных организаций по управлению дебиторской задолженностью |
Автоматически блокируют отгрузку заказчикам, если долг превысил установленный период |
Продолжают отгружать товар, даже если заказчик вовремя не рассчитался |
Автоматически блокируют заказ, если заказчик не отдал всю сумму денег по последней отгрузке |
Отпускают товар, так как заказчик обещал отдать остаток через 2-4 дня |
"Клонируют" у торгового представителя навык "договариваться о схеме работы" |
Торговый представитель подстраивается под ритм платежей заказчика |
"Клонируют" у супервайзора навык предотвращения дальних долгов |
Супервайзор борется с последствиями - стремится забрать дальний долг |
На первый взгляд вывод кажется простым.
Если успех продаж заключается в применении противоположных инструментов, то менее успешным организациям стоит лишь скопировать инструменты сильных компаний.
Но, как оказалось на практике, это далеко не так. Менее успешные организации не смогли, даже если и знали эти инструменты, применить их в своей организации. Почему?
В поисках ответа на этот вопрос, мы обнаружили следущую закономерность.
Закономерность вторая.
Каждая организация, создавая отдел продаж, который способен управлять продажами и дебиторской задолженностью, проходит определенные этапы развития. На каждом этапе организация обладает своей философией, и эта философия мешает (или помогает) организации внедрять те или иные инструменты по управлению объемом продаж и дебиторской задолженностью.
Н. Дорощук,
выдержка из книги "Технологии "клонирования" торговых представителей
|
